现在是内衣行业洗牌期，也是微利时代的开始。3-5年后，内衣行业将进入成熟期，届时，行业格局将发生很大的变化，将有一大批企业会被淘汰，也有少数现在不知名的企业浮出水面。

 

    那么，什么样的老板最终将引领内衣行业稳步前行呢？笔者在此作一些分析，供老板们自鉴，供经销商和职业经理们参考！

 

    以下四种关键竞争能力决定老板的成败！

 

战略能力

    战略是聚焦的过程，战略不是一厢情愿，更不是用过去的成功来规划未来！

    战略是一种重大的、决定全局的谋划，战略决策的失误是最大的失误。领导活动是一种事关全局的高层次的管理活动，作为领导活动主体的董事长（老板），必须具有战略意识，注重培养和锻炼，提升战略能力。

古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。

 

    内衣行业内老板的战略能力参差不齐，有的很有战略头脑，果敢出击，迅速占领了市场，用3年时间达到1.5个亿的销售（如朵彩）；有的量力而行,稳步发展，十年如一日专攻保暖内衣的研发和生产（如笑雪）；有的人云亦云，跟风抄袭；有的意气用事，搞品牌大跃进。在义乌，有300多家内衣企业，年销售额达到5000万的寥寥无几。仅义乌无缝内衣公司就请了16位形象代言人，可以想象，产品是多么地雷同，品牌定位是多么地模糊，战略能力是多么地缺失！

 

    战略能力缺失主要表现为只见眼前，不看长远，只注重短期效应，不注重长远规划。没有战略的公司会用50-60%时间来处理紧急不重要的事情，而有战略的公司会用65-80%时间来处理不紧急但很重要的事情。（参见表一，表二）

 

    2010年之后的中国，竞争门槛将会提高，没有战略能力的老板将面临更大的生存压力。明天赚钱靠知本和资本，仅有勤劳是不够的！

与其在车间泡10小时，不如到茶馆泡1个小时！

    与其花1000万买设备，不如花100万请人才！

 

附表一

一般公司时间资源的分配
	紧 急	不紧急
重要	25－30％	15%
不重要	50-60％	2-3％

附表二

获戴明质量管理奖公司时间资源的分配
	紧 急	不紧急
重要	20－25％	65-80％
不重要	15%	1%

 

应变能力

    当今的企业家必须是漂流高手！企业如同漂流中的橡皮艇，老板要协调各方用力，随时调整自己的航向。直冲直撞只会触礁！

 

    中国面临着全球化、信息化、市场化与民主化的国际浪潮的冲击，企业环境日趋错综复杂、变幻莫测，企业面临着前所未有的挑战与机遇，能否抓住机遇，应对挑战，进行全方位的战略性调整，实现竞争跨越，关键在于老板的应变能力。

 

    应变能力，是一种根据不断发展变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力。是复杂的现代领导活动对一个人的素质提出的一个起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。

    具有应变能力的老板，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新方法。对市场中遇到新事物，能够倾听各方面的意图，认真分析，勇于开拓。对已取得的成功，不满足、不陶醉，能透过成绩找差距、挖隐患。

 

    惯性思维和经验主义是应变能力的克星。很多老板因为过去成功了，模糊了发现隐患的双眼，常常用过去的经验来规划企业未来的航向，而不是根据市场环境的变化而变法。

 

    要想提高应变能力，首先要提高对市场信息的处理能力，对消费者和竞争对手的细微变化要体察入微；其次要有宏观视野和宏观思维，对政府的政策导向和国际市场风向能够敏感捕作；再次，要理顺公司运行机制，战略调整了，公司的组织架构和人力资源也要相应的调整，营销策略调整了，生产体系也要调整。千万不要“头变身不变”。

 

公关能力

    公关能力表现为一个人在社交场合的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性等等。良好的公关能力是现代社会生活中人的重要素质之一。

 

    在武汉，有两家内衣企业争夺2004年的“中国名牌”。A公司当年的销量和品牌影响力不如B公司，但是A公司非常重视公关工作，结果拿到了“中国名牌”，并获政府奖金300万。而B公司得到的却是反省和叹息！

 

    这一身边的实例再一次告诉我们，公关工作是多么的重要。尤其在中国，关系营销无处不在，对政府，对新闻单位，对银行，对兄弟单位，对竞争对手都需要理顺关系，为企业发展营造宽松的环境，为公司的跨越争取更多的资源。

 

    公司无论大小，都有加强公关的必要。大到肯德基、麦当劳、雀巢，小到街道小厂，如果不处理好政府和媒体的关系均有灭顶之灾。当年“三株”一夜倾倒，就是因为一篇新闻报道。

 

    除了老板要有公关意识和公关能力之外，公司还要有相应的公关职能部门或公关人员。事前公关是战略性的，是主动的，是创造先机。事后公关是突发性的，是被动的，是化解危机。两者均是必要的。

 

团队建设能力

    鉴人是关键，用人是根本！

    有一本书，叫《鉴人学》，建议内衣行业的董事长们看看。

 

    作为公司最高决策人的董事长除了承担法定意义上的责任之外，他对董事会团队的有效运作负有最终责任，因此他更是一个团队的领导者。董事会团队精神的形成、董事会与管理团队合作关系的建立在很大程度上决定于董事长的角色与作用的发挥。作为一个团队领袖乃至企业的领袖，他需要拥有领导者的魅力、魄力、能力、眼界以及胸怀，充满激情地投入到董事会的运作与管理中，以自己的亲身实践感召和激励董事会成员及管理层，集聚企业的核心能量，实现企业长期、良性的发展。

 

    内衣企业人才流失频繁，有职业经理人本身的原因，也有老板团队建设能力不足的原因。作为老板，首先要根据企业的战略目标，配备必要的人力资源；其次，要为人才营造良好的物质环境和心灵环境。先鉴人后用人，防止过度任用和任用不当（参见附表三）。留人先留心，管理重在理，将人心理顺了，事情自然就理顺了。如果只管不理，管理就变成了管制！

 

附表三：员工角色利弊比较表

员工类别	角色与利弊
愚蠢且懒惰	别管他们，没有害处
聪明且懒惰	他们适合最高的职责
愚蠢且勤奋	立刻解顾（他们替所有人制造额外的工作）
聪明且勤奋	优秀高级经理（他们是优秀的员工）

 

    作为公司最高管理者的老板，应该一手拿“鞭子”（鞭策），一手拿“花环”（激励），背后还要藏一把“大刀”（调整团队）。先选对人，后培训人，千万不要“教猪唱歌”。合适的人“上车”，不合适的人“下车”。在不同发展阶段，使用不同的人才。用人要疑，疑人要用，不求完美，但求合适。既要授权，也要控权。制度上严格，精神上开明。

 

 

    以上四大关键竞争能力是未来内衣大鳄的掌舵人必备能力。内衣企业要想突破3亿元的天花板，必须四种能力兼具。现在大多数内衣老板最为缺少的是团队建设能力，如果在这方面有所突破，那么内衣行业提升的速度将会更快！